Verso la “talent decision science”: quanto manca?

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The Conference Board è un’organizzazione statunitense no profit che conduce ricerche e sostiene eventi per supportare le performance delle aziende, attraverso la diffusione di conoscenze sul management e sui trend di mercato. In un report datato Dicembre 2007, Gibbons e Woock discutono il ruolo delle evidenze scientifiche nella Gestione delle Risorse Umane. Gli autori spingono per la costituzione dell’Evidence-Based Human Resources (EBHR), un approccio alla gestione del personale che applica standard scientifici di causalità per dimostrare in che modo il capitale umano, asset intangibile, può avere metriche, valutazioni e output tangibili. L’EBHR non chiede ai professionisti del settore di abbandonare scorecard e mappe strategiche, ma li supporta nell’oltrepassare le mode passeggere per instaurare processi efficaci di raccolta, valutazione critica e integrazione di evidenze da diverse fonti, in primis quelle scientifiche. La realizzazione di questo progetto in futuro potrebbe portare alla nascita di una “talent decision science” (che in italiano avrebbe l’orribile traduzione di “scienza delle decisioni sul talento”), espressione coniata in precedenza da Boudreau e Ramstad (in Gibbons & Woock, 2007).

Perché non ci siamo ancora? Le parole di un insider

Edward Lawler è professore di Management all’University of Southern California, nonché fondatore e direttore del Center for Effective Organizations afferente alla medesima università. Su una delle più importanti riviste di management si è espresso nei confronti di una singola ma complessa domanda: quali sono le difficoltà che incontra l’Evidence-Based Management e, in generale, la ricerca scientifica, ad entrare nelle attività di lavoro dei professionisti HR?

• Le ricerche che apportano delle novità costituiscono solo una piccola porzione dei cambiamenti di cui gli HR dovrebbero essere a conoscenza. In generale, infatti, sono poche le evidenze scientifiche provenienti da studi rigorosi che “fanno notizia”.

• Una grande mole di ricerca è focalizzata sul perfezionamento di studi precedenti e comunque, nonostante in ogni articolo vi siano richiami a considerazioni pratiche, sono poche le righe che informano e migliorano la pratica. Una delle ragioni a monte è che negli ambiti accademici il metro di valutazione è fortemente spostato sul rigore metodologico e sulla qualità “interna” dell’articolo, a sfavore della rilevanza dei contenuti per chi si occupa di Risorse Umane.

• Per essere realmente di aiuto ai manager e professionisti HR, la ricerca dovrebbe fornire misure di impatto sulla performance aziendale, ovvero non solo indicare quali iniziative sono più efficaci di altre, ma quanto. Il problema che ne consegue è triplice: 1) scendere in questo tipo di dettagli richiede ulteriori competenze, 2) viene sacrificata la generalizzabilità dei risultati e 3) solitamente fornire questi dettagli richiede una ricerca sul campo.

• Molte delle attività giornaliere nei dipartimenti di Risorse Umane sono di carattere amministrativo e non innescano la ricerca di conoscenze scientifiche.

• Nelle Risorse Umane convergono differenti professionalità, fatto strettamente legato alla forte interdisciplinarità dell’ambito. Pertanto risulta arduo far dialogare persone con differenti background su un tema specifico come quello dell’Evidence-Based Management, per esempio.

Di fronte ad una evidente disparità di obiettivi a monte e quindi di agende di lavoro, l’impegno richiesto per avvicinare scienza e pratica è enorme e sembra presentare pochi punti di riferimento. Se dovessi cercare una soluzione, direi che per navigare nel mare che c’è tra i due è fondamentale avere degli ottimi naviganti, ovvero molti più evidence-based practitioner, operanti su entrambi i fronti. Svolgendo sì attività distinte, ma con il medesimo approccio, le possibilità di integrazione della ricerca nell’agenda pratica HR e viceversa si moltiplicano. Ancora una volta, il futuro delle Risorse Umane è nelle persone e nell’investimento nella loro formazione e nella capacità di informare, guidare e (r)innovare. Su questa traiettoria, giungere alla talent decision science sarebbe solo questione di tempo.


Mi chiamo Paolo Sciacovelli e sono autore di questo articolo e di questo sito. Attualmente frequento il Master in Consulenza del Lavoro e Direzione del Personale presso la Cattolica di Milano. Nel 2014 ho ottenuto la laurea magistrale in Psicologia delle Organizzazioni e ho cominciato a muovere i primi passi nel mondo HR con un anno e mezzo di esperienza lavorativa e di stage nella consulenza organizzativa e nella selezione del personale. Da luglio 2016 gestisco in autonomia questo spazio virtuale, condividendo i miei articoli su LinkedIn.


Riferimenti

Gibbons, J. M., & Woock, C. (2007). Evidence-based human resources: A primer and summary of current literature. Conference Board, Incorporated.

Lawler, E. E. (2007). Why HR practices are not evidence-based. Academy of Management Journal, 50(5), 1033-1036. Link all’articolo

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