Ricerca sulla Talent Retention: alcune chiavi di lettura


Cosa vuol dire trattenere i talenti in azienda?

Trattenere i talenti è una sfida cruciale per le organizzazioni di tutto il mondo, riporta Boston Consulting Group nel report “The Future of HR in Europe”. La talent retention è una sfida legata allo sviluppo di una strategia e di un corpus di pratiche e caratteristiche dei contesti e delle attività di lavoro per mantenere i migliori performer all’interno dell’organizzazione e attenuarne il turnover. Si tratta di un tema fortemente associato a quello dell’attrazione di nuovi talenti e dell’employer brading. Per sommi capi, quando una strategia di talent retention funziona, le persone scelgono di restare invece di cambiare maglia. In questo articolo mi limito a guardare elementi di diagnosi, senza trattare chiavi di lettura e strumenti attinenti all’area compensation & benefit. Questi ultimi, data la loro vastità e stretta attualità, meriterebbero di essere trattati a parte.

Da quale target partire? Il turnover 

Fatta la premessa di cui sopra, le basi di una strategia di talent retention possono essere gettate a partire dall’offerta della letteratura di riferimento, che si concentra in modo particolare sullo studio del turnover. Innanzitutto, il concetto di turnover non è uno soltanto ma dispone di un ventaglio di significati. Ci sono, infatti, tipologie diverse di turnover: alcune, per esempio, sono funzionali ai processi aziendali stessi e quindi fisiologici entro date soglie. Altre tipologie possono avere effetti tossici sulla produttività e l’immagine dell’azienda (Allen, Bryant, and Vardaman, 2010). Inoltre, i costi stessi del turnover possono variare.

E’ perciò fondamentale non generalizzare su questo tema e guardare da una parte i numeri dentro l’azienda e dall’altra gli obiettivi che si pone. Un’organizzazione che si impegna a trattenere a sé i top performers dovrebbe in ogni caso armarsi di strumenti analitici per diagnosticare quale tipo di turnover è in corso in un dato momento e che impatto sta avendo in tempo reale.

Si  possono identificare i principi e le relazioni di causa ed effetto del turnover guardando ai risultati di una rassegna di diversi studi sul tema, con lo scopo di fotografare i principali fattori che possono predire il turnover. Nel gergo accademico, tale studio-cappello prende il nome di meta-analisi e si caratterizza per l’alta affidabilità ed esaustività delle evidenze riportate.

Fonte: Allen, Bryant, and Vardaman [2010]
Fonte: Allen, Bryant, and Vardaman [2010]

La meta-analisi che propongo (Allen, Bryant, and Vardaman, 2010) ha evidenziato che due fattori in particolare contribuiscono a mantenere le persone all’interno dell’azienda: il commitment verso l’organizzazione e la qualità della relazione con il supervisore o il capo. Il conflitto di ruolo, la routine e lo stress sono anch’essi legati alla ricerca di altre opzioni lavorative e quindi al turnover. Emerge comunque un aspetto interessante: la retribuzione pare avere un peso relativamente debole nel turnover volontario, rispetto ai fattori citati prima. È importante sottolineare che solitamente i predittori che ho messo in grassetto fungono da campanelli d’allarme. Nel caso del turnover, quando questi “suonano”, le persone potrebbero già essere attivamente impegnate nella ricerca di un nuovo impiego.

Le organizzazioni che sono attivamente impegnate nel disegnare ruoli e contesti di lavoro tenendo conto dei fattori citati prima potrebbero quindi ottenere una migliore retention in una data tipologia o famiglia professionale di collaboratori. In aggiunta, questi fattori possono già essere monitorati per la valutazione della soddisfazione lavorativa e della qualità della relazione tra subalterni.

Il contratto psicologico: alle basi del retain management

Un fattore silente nella decisione di abbandono della propria azienda è spesso il contratto psicologico, un costrutto dinamico che riflette l’equilibrio tra l’offerta dell’organizzazione (in senso ampio) e contributo richiesto all’impiegato (Gottschalk, 2013). Il contratto psicologico è stato direttamente legato alla soddisfazione sul lavoro e numerosi risvolti nel comportamento organizzativo. Quando una delle due parti incontra un problema in questo equilibrio, si può arrivare ad una rottura. Spesso quest’ultima ha un indirizzo piuttosto specifico e può spiegare il turnover volontario, ad esempio, di quei lavoratori che si sentono scarsamente valorizzati sul posto di lavoro.

E se volete, ci sono anche le metriche!

I cosiddetti “People Data” stanno aiutando le aziende ad approfondire l’esperienza di lavoro degli impiegati e, di conseguenza, atteggiamenti e comportamenti relativi a temi caldi quali soddisfazione lavorativa e ricerca attiva di un altro lavoro. Sono diversi gli esempi di grandi imprese impegnate a raccogliere dati in differenti modalità, da cui traggono importanti princìpi per le proprie strategie di talent retention. Alcune usano Linkedin (http://www.paolosciacovellihr.it/2016/10/23/unicredit-scuola-nella-talent-acquisition/) e altri social network; altre introducono delle App disegnate appositamente, mentre altre ancora sperimentano degli “smart badge” per approfondire l’employee experience (Deloitte, 2016).

Come è possibile far ciò? Andrew Woolf di Accenture (2016) rivela che un uso combinato di Big Data e tecnologie di analisi può portare alla raccolta e alla decodifica in tempi rapidi di una grande mole di dati. Gli analisti sviluppano dei modelli predittivi e individuano sacche di insoddisfazione o di improduttività e determinano i rischi a livello di turnover e quindi di talent retention. I manager e gli HR Advisor possono quindi essere supportati nel proprio lavoro con specifici alert, rispondendo così sempre meglio ai compiti di management.

Conclusioni: un orizzonte veramente ampio

La talent retention è una sfida complessa, e la posta in gioco è sotto gli occhi di tutti. L’obiettivo di questo report è stato citare prospettive diverse ma convergenti: alcune derivano dai fondamenti della Psicologia delle Organizzazioni. Altre testimoniano l’imminente conversione digitale dell’HR (quella che le grandi società di consulenza chiamano Human Resources Digitisation). La buona notizia è che le soluzioni per navigare in questo mare non sono scarse e le organizzazioni possono fin da subito prepararsi per fronteggiare questa e altre sfide del futuro della Gestione delle Risorse Umane.

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Mi chiamo Paolo Sciacovelli, autore di questo articolo e di questo sito. Attualmente frequento il Master in Consulenza del Lavoro e Direzione del Personale presso la Cattolica di Milano. Nel 2014 ho ottenuto la laurea magistrale in Psicologia delle Organizzazioni e ho cominciato a muovere i primi passi nel mondo HR con un anno e mezzo di esperienza lavorativa e di stage nella consulenza organizzativa e nella selezione del personale. Da luglio 2016 gestisco in autonomia questo spazio virtuale, condividendo i miei articoli su LinkedIn.


Riferimenti

Allen, D. G., Bryant, P. C., & Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies. The Academy of Management Perspectives24(2), 48-64.

Deloitte University Press. (2016). Global Human Capital Trends 2016. The new organization: different by design. Retrieved June 26, 2016 from http://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Gottschalk, M. (2013, August 15). Mending the psychological contract at work [LinkedIn article]. Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/20130815133307-128811924-mending-the-psychological-contract-at-work

The Boston Consulting Group. (2015). The Future of HR in Europe: Key Challenges Through 2015. Retrieved June 26, 2016 from https://www.bcg.com/documents/file15033.pdf

Woolf, A. (2016, April 27). Human capital analytics boosts staff retention by curbing absenteeism and combating employee attrition [Accenture Human Capital Blog]. Retrieved from http://humancapitalblog.accenture.com/analytics-boosts-staff-retention-by-curbing-absenteeism-combating-employee-attrition/?c=fs_hmcpbltwt_10000069&n=smc_0216#sf46004388

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